David BERNARD

Forget the crisis & Just Do It © !

J’ai beau être psy et maîtriser plutôt pas mal les lois de fonctionnement du cerveau humain, je me dis parfois que c’est quand même dingue de voir à quel point nous pouvons être conditionnés par nos croyances et représentations... Vous ne trouvez pas ? 

La crise est (aussi) une construction des médias ! 

Prenez cette fameuse crise dont tout le monde (journalistes, économistes, intellos...) nous rabat les oreilles à longueur de journée depuis maintenant presque un an... A force de la présenter comme un objet « purement extérieur », comme une entité abstraite, menaçante et omniprésente, le team des oiseaux de mauvais augure a si bien fait le job que la grande majorité d’entre nous navigue désormais dans un état intermédiaire (pour ne pas dire second...) se situant tout juste à mi chemin entre anxiété diffuse et dépressivité permanente ! 

La force des représentations... 

Le pire dans tout ça ? C’est que...

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Faites partie des vainqueurs !

En tant que psychologue et dirigeant d’entreprise, j’ai toujours été fasciné par l’étude des comportements humains… pas vous ? C’est vrai quoi : prenez deux personnes au hasard, plongez-les dans la même situation, on a toutes les chances que ces deux personnes se comportent d’une façon radicalement différente… et du coup obtiennent des résultats sans commune mesure... 

Pourquoi ? Eh bien sans doute parce que nos comportements ont des conséquences (qu’on le veuille ou non), et ceci… d'autant plus quand le terrain de jeu se trouve être le bureau d’un recruteur ou celui d’un chef d’entreprise !!! 

Alors… pourquoi certains réussissent à décrocher les jobs qu’ils convoitent de manière quasi systématique alors que d’autres semblent enchaîner les refus et déconvenues sans jamais pouvoir enrayer le phénomène ? 

Voici quelques éléments de réponse… 

Et vous vos managers... vous les aimez comment ?

Que n’a-t-on pas dit sur le management ? Qu’il soit participatif, directif, persuasif, délégatif, transactionnel (ou tout autre...) chaque style a ses partisans les plus fidèles et ses détracteurs les plus endurcis ! Attention toutefois à ne pas se tromper de sujet ! Il ne s’agit jamais pour un recruteur de juger du style de management d’un candidat en termes de « bon » ou de « mauvais »...

Aucun style n’est « adapté en soi » à toutes les situations tout comme aucun style ne présente que des inconvénients ! Même le style autoritaire, décrié au moins tout autant par les collaborateurs qui le « subissent » que par certains théoriciens du management, peut dans certains contextes se révéler extrêmement puissant... Quoi qu’il en soit, le management est toujours affaire de rencontre... rencontre entre un manager, ses collaborateurs et une situation particulière avec ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes... Envie d’en savoir un peu plus ? Arrêtons-nous un instant sur l’une des composantes distinctives des différents styles de management : la capacité à solliciter et à impliquer les autres dans les décisions.

1+1=11

"La seule voie qui offre quelque espoir d’un avenir meilleur pour toute l’humanité est celle de la coopération et du partenariat. " Kofi Annan. Extrait d’un discours à l’Assemblée générale de l’ONU - 24 Septembre 2001

Regardez tout autour de vous : Linkedin, Viadeo, MySpace, Facebook... Nous sommes en train d’assister à l’explosion du modèle communautaire ! Jamais, à aucune autre période de l’histoire, nous n’avons eu autant de moyens à notre disposition pour nous rapprocher des autres, échanger, confronter nos points de vue et nous enrichir de la différence ! Avec ces sites dédiés à la communication sous toutes ses formes se développent une culture de la participation, de l’interactivité et du dialogue. Les managers qui souhaiteront fédérer les uns et les autres autour de projets communs devront être en mesure de solliciter, d’interpeler, de faire réfléchir... en un mot de faire participer ! L’ère du « Command and Control » a vécu. Il vit sans doute ses dernières heures en tant que style de management officiel dans quelques boites encore managées « à l’ancienne »... Mais gardez à l’esprit que la révolution communautaire est en marche et que rien ne semble pour l’instant propre à freiner son avancée ! Et avec elle la progression de cette tendance à impliquer et à faire participer chacun au plus haut niveau... Les managers devront savoir prendre le tournant et vous, vous devrez être en mesure d’identifier celles et ceux qui présenteront les dispositions personnelles les plus en ligne avec ce style de management.

Le courage managérial

"Trancher dans le vif est l’une des qualités essentielles du manager." Martin Taylor

Aujourd’hui, c’est clair que le management participatif a plus que jamais le vent en poupe... Baladez vous donc dans les couloirs de l’entreprise, tendez l’oreille, attardez-vous 10 minutes près de la machine à café, prenez le temps de lire un bouquin ou deux sur l’art du management...vous aurez tôt fait de vous rendre compte qu’il n’a jamais été aussi bien vu que maintenant de consulter, de solliciter, d‘impliquer, de valoriser les points de vue des uns et des autres... Attention toutefois à ce que tout ceci ne nous fasse pas oublier l’une des « fonctions piliers » de tout manager qui se respecte : Etre capable de prendre et d’assumer les décisions ! Manager, ce n’est pas seulement s’enquérir des options des uns et des autres, c’est aussi et surtout avoir la capacité à trancher dans le vif lorsque la situation le nécessite. Le bon manager doit donc un moment donné être en mesure de s’affranchir de l’avis de ses collaborateurs pour poser SES décisions. Le manager n’est pas une marionnette destinée à digérer plus ou moins passivement les propositions de chacun pour en faire ressortir la « substantifique moelle », sorte de proposition moyenne censée mettre tout le monde d’accord... Ca serait commode, mais ce ne se résume pas à cela ! N’oublions pas que le management est aussi affaire de courage... Vous voulez rendre service à votre boite ? Alors apprenez à vous méfier des managers qui s’abritent systématiquement derrière le paravent de la consultation pour ne pas avoir à assumer leurs décisions ! Recrutez des leaders, pas des « ventres mous » !

Quel niveau de participation pour quelle situation ?

Il vous faudra être particulièrement vigilant quant à l’aptitude de vos futurs collaborateurs à consulter et à impliquer les autres, et plus spécialement encore à chaque fois que vous attendez d’eux qu’ils soient capables de :

   Traiter des problèmes complexes, pour lesquels il est capital de travailler sur un mode collaboratif (le fait de consulter et d’impliquer peut permettre de recueillir des points de vue complémentaires, susceptibles d’enrichir la position initiale).

   Valider la pertinence de leurs idées et de leurs propositions avant de les mettre en application concrète.

   Manager des équipes d’experts, des collaborateurs de la génération Y (les jeunes nés entre 78 et 94, vous savez ceux qui refusent de faire quoi que ce soit tant qu’ils n’ont pas été impliqués au plus haut niveau) ou de personnalités impropres à être managées sur un mode « Command & Control » (et il risque d’y en avoir de plus en plus... !).

Attention toutefois, nous avons vu que la participation à tout prix n’était pas une panacée pour autant !

Quelquefois, il vous faudra orienter la sélection sur des profils moins consensuels et beaucoup plus enclins à trancher dans le vif. Cela s’applique tout particulièrement lorsque vous attendez de vos futures recrues qu’elles soient capables de :

   Ne pas se perdre en consultations sans fin, vous savez, ces séances de recueil d’idées qui ne servent à rien parce que tout le monde sait pertinemment que la décision est déjà prise et qu’il n’y a par conséquent plus qu’à la mettre en application. Ce qu’il faut dans ce cas, ce n’est pas être capable de solliciter les autres (pas besoin de créer des attentes qui ne seront pas satisfaites), mais plutôt de leur vendre et de fédérer les uns et les autres autour de la solution retenue.

   Gérer les situations de crise où il s’agit avant tout d’obtenir des uns et des autres le comportement attendu, plus que des idées nouvelles.

   Imposer aux autres, une idée, une solution, un produit... Que ce soit dans le cadre du management ou de la vente, il est certaines situations où il n’y a qu’en force que l’on peut passer !

Les comportements typiques liés à un fort caractère participatif

Ceux qui possèdent un caractère participatif fortement affirmé :

   Consultent les autres avant de décider, les sollicitent pour élargir leurs points de vue, leur demandent leur avis quelque fois pour se rassurer.

   Impliquent chacun dans le processus décisionnel.

   Valorisent tous les points de vue en présence.

   Sont souvent doués pour faire émerger le consensus

A l’excès ou en situation de stress, ils peuvent avoir tendance à :

   S’enferrer dans des consultations qui n’en finissent jamais.

   Ne pas s’affirmer positivement dans leurs relations aux autres.

   Se montrer incapables de trancher dans le vif, d’assumer les décisions.

   Perdre leur crédibilité en tant que manager : un manager qui consulte trop est un manager qui n’a pas d’avis sur les différentes questions sur lesquelles il a pourtant la responsabilité. Si les gens attendent de leur encadrant que celui-ci soit à l’écoute, ils attendent également qu’il soit en mesure de les guider, de leur servir de repère.

Au cours de l’entretien, ceux qui sont dotés d’une tendance forte à impliquer les autres :

   Demandent son avis au recruteur sur diverses questions.

   Parlent beaucoup des autres, les mettent au cœur de leurs récits.

   Parlent, pensent et ressentent « collectif ».

   Tout leur discours fait transparaître chez eux cet intérêt fondamental pour l’autre, pour la différence.

   Sont modérés dans leur propos et dans la façon dont ils font passer leurs idées. Ils ne cherchent pas spécialement à imposer quoi que ce soit, ils sont généralement plus dans la suggestion que dans l’affirmation directe.

Les comportements typiques liés à un faible caractère participatif

Ceux qui possèdent un caractère participatif faible :

   Considèrent que la consultation des uns et des autres est souvent pure perte de temps.

   Préfèrent prendre les décisions seuls, sans s’embarrasser des options alternatives suggérées par les uns et les autres.

   Sont généralement convaincus de la pertinence de leurs propres points de vue.

   Ne considèrent pas le consensus comme une solution enviable.

A l’excès ou en situation de stress, ils peuvent avoir tendance à :

   Se montrer peu réceptifs aux idées des autres.

   S’affirmer de manière ferme dans leurs rapports aux autres.

   Trancher dans le vif, parfois de manière prématurée, sans s’être donné la peine de faire le tour des propositions susceptibles d’être émises part d’autres qu’eux-mêmes.

   Paraître extrêmement directifs, voir autoritaires (tout spécialement lorsque ce faible caractère participatif s’accompagne d’une forte ascendance et d’un manque de diplomatie dans le mode de communication).

Au cours de l’entretien, ceux qui sont dotés d’une tendance faible à impliquer les autres :

   Ont l’air décidés, surs d’eux et de ce qu’ils affirment.

   Parlent d’eux, de la façon dont ils ont réalisé ceci ou cela... Les autres (collègues, collaborateurs, supérieurs...) ne sont pas toujours très présents dans leur récit.

   Recourent souvent à la forme affirmative pour exposer leurs idées.

   Peuvent paraître directifs (Dans certaines situations, il pourrait être difficile pour un observateur extérieur de distinguer le recruteur du candidat...).

   Font preuve d’indépendance d’esprit, refusent d’être influencés par les idées des uns et des autres.

Pour ou contre les « profils cibles » ?

Pour certains recruteurs, travailler à l’aide de profils cibles (grille de lecture ou d’entretien détaillant de manière ultra précise les caractéristiques comportementales du profil recherché) comporte un risque majeur, celui de faire dévier l’activité du recruteur vers un clonage souvent qualifié (plus à raison qu’à tord d’ailleurs...) de « bête et méchant ».

Mais au fond... qu’est ce qui se cache vraiment derrière ces fameux profils cibles ?


1 - Un profil cible n’est pas un « profil type »...

Un « profil type », c’est un profil qui définit précisément quel score le candidat doit obtenir sur chacun des critères pertinents au regard du poste, pour avoir le droit d’être nominé à la prochaine cérémonie des « moutons à 5 pattes ».

Exemple : A l’issue des évaluations et entretiens menés, le candidat devra obtenir un score de 8 en extraversion, un rang de 3 sur l’attachement aux détails et une note de 7 sur l’équilibre émotionnel...

Dans ces conditions là, difficile de ne pas tomber dans le fameux écueil de la reproduction à l’identique !!! En effet, si le candidat s’éloigne ne serait-ce que d’un seul tout petit point de la note idéale, alors son taux de correspondance par rapport au poste chutera de manière dramatique !!!

2 - Un profil cible définit des tendances !

Un profil cible, c’est un profil qui définit les qualités attendues chez un candidat en terme de « tendances », donc de « zones de scores » attendues... et non en terme de notes ultra précises !

Exemple : Il sera souhaitable que le candidat soit « plutôt extraverti », qu’il se centre davantage sur la globalité que sur le détail et qu’il possède une bonne capacité à encaisser le stress...

Après, peu importe que le candidat ait 6, 7, 8 ou même 9 en extraversion, ce qui compte c’est avant tout qu’il ait un score supérieur à la moyenne ! Cela peut paraître subtil comme différence, mais lorsque l’on sait quelle précision ont les évaluations portant sur les caractéristiques comportementales (Rappelez-vous : on évalue « de l’humain »... pas la longueur d’une table !!!), il y a une sagesse à savoir conserver une dose d’humilité quant à nos capacités à capter avec une précision chirurgicale les tréfonds de la psychologie humaine !!!

3 - Un profil cible s’appuie sur du concret !

Ce qui est crucial avant toute autre chose, c’est que ces grandes tendances définies comme « zones attendues » (ou « non attendues ») le soient à partir d’une observation « directement issue du terrain ». En clair, vous ne devez pas vous dire que le candidat doit être extraverti simplement parce que vous avez l’intuition que « ce serait mieux pour ce type de job ».

Alors pour être sur de définir vos profils cibles correctement... Tenez-vous prêt à mener l’enquête !

   Prenez les candidats en poste (vos commerciaux par exemple).

   Opérez 3 catégories selon la méthode BMB : Les bons, les moyens... et les bozos !

   Ressortez les grilles d’entretiens que vous avez conduits lors de leur sélection.

   Opérez les recoupements... tout simplement !

Y a t’il des constantes chez les meilleurs ? Avaient ils un comportement particulier lors des entretiens ? De quel type de rapport à l’autre avaient-ils témoigné ? Etaient-ils plutôt conventionnels, plutôt créatifs ? Avaient-ils le sens du détail ? Pensaient-ils global ? Comment s’affirmaient-ils ? Etaient-ils propres à s‘investir dans la relation à l’autre ?

Faites de même avec chacun de vos collaborateurs des 3 groupes. Il ne s’agirait pas de retenir un critère alors que celui-ci caractérise les 3 groupes à la fois !

4 - Un profil cible permet de reproduire le succès...

L’une des précautions à prendre avant de recourir à ces fameux profils cibles, c’est bien évidemment de savoir à quel type de résultat vous comptez arriver :

Si vous souhaitez reproduire des stratégies et des comportements qui marchent (après tout vous êtes parti du terrain pour fonder vos observations !), dans ce cas... foncez ! L’utilisation de profils cibles vous permettra de recruter (quasiment) à coup sûr des professionnels qui possèdent un « pattern comportemental » propre à les conduire au plus haut niveau !

En revanche, si vous souhaitez introduire de la rupture au sein de vos équipes, casser une dynamique défavorable au sein du groupe ou plus simplement insuffler du changement au sein de l’organisation... il s’agira plutôt de s’éloigner un peu du modèle classique de la réussite !

5 - ...mais il ne vous exonère pas de faire marcher vos super pouvoirs de Talent Hero !

Le montage de profils cibles est à ce jour l’un des moyens les plus puissants qui soient à disposition des talent managers pour les aider à s’entourer des meilleurs. Toutefois, vous devez être toujours conscient du fait que ce qui marche un jour pourrait ne pas marcher toujours !
Alors gardez l’œil ouvert, guettez les mutations touchant à votre business ainsi que la manière dont celles-ci peuvent impacter la façon dont vous devez recruter... et adaptez régulièrement vos profils cibles en conséquence !

Article publié également sur Focus RH

Conférence IESEG - Generation Y

Generation Y - Boostez votre attractivité ! (conférence IESEG by David BERNARD - AssessFirst)

View more presentations from David Bernard.

La "génération Y", dont les maître-mots sont zapping et créativité, hantent depuis quelques temps les RH et les fait s’interroger : Comment intégrer de façon efficace cette nouvelle génération ?

Le temps d’un après-midi, NecStep a rassemblé des étudiants de formations différentes, pour qu’entreprises et futurs managers puissent tirer les enseignements des modifications actuelles et futures de la fonction RH.

L’événement était parrainé par Gilles Verrier, ancien DRH de Décathlon et actuel PDG d’Identité RH.

David Bernard (AssessFirst) y a animé une conférence sur le thème "Gen Y, boostez votre attractivté !".

Voir les slides de la présentation

Faut-il évaluer l'intelligence au travail ?

Souvenez-vous, en 1988, Daniel Goleman faisait au monde une révélation fracassante au travers de son livre « L’intelligence émotionnelle », reprise ensuite par de nombreux journalistes : ce n’est pas le QI qui permet de réussir d’un point de vue personnel ou professionnel, mais le QE, le fameux « Quotient Emotionnel » !

Pour la faire courte, notre niveau de réussite et d’accomplissement individuel n’était plus déterminé par ce que nous avions dans la tête mais bien plutôt parce que nous portions dans notre cœur. Avouez que l’histoire était belle non ?

Quand on lisait, quelques lignes plus bas, que cette forme toute particulière de « l’intelligence » pouvait être développée tout au long de la vie, n’importe qui pouvait dès lors prétendre à la réussite et aux succès les plus éclatants !!! Et ça vous étonne toujours, maintenant, que n’importe quelle personne dans la boite depuis moins de 2 ans se mette à vouloir devenir manager ?

Sauf que...

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Vous êtes sympathique ET compétent ? Montrez-le !

Si l’on en croit la longue série d’études réalisées à propos de la naissance des impressions, lorsqu’une personne en rencontre une autre pour la toute première fois en contexte professionnel, son cerveau cherche automatiquement la réponse à 2 questions cruciales : « Quelles sont les intentions de cette personne à mon égard ? » et « Cette personne est-elle globalement compétente ? »

Si cela vous semble anecdotique, révisez votre point de vue d’urgence…
Ce mode de fonctionnement (terriblement humain) pourrait bien impacter vos probabilités de succès en entretien de façon déterminante !

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Evaluez les motivations de vos "Whyers" !

Generation Y... Recrutez les meilleurs !

Suite à mon dernier article « Generation Y... faut-il tout leur passer ? », vous avez été plusieurs dizaines à me contacter pour témoigner de vos difficultés à comprendre et à « gérer » vos whyers au travail !

Beaucoup m’ont demandé des « astuces » pour mieux anticiper les comportements des jeunes au travail et anticiper les risques de déconvenues une fois la période d’essai consommée...

Et bien ce mois-ci je vous propose 2 ou 3 trucs pour mieux évaluer les motivations de vos futurs « jeunes » collaborateurs !

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Generation Y... Faut-il tout leur passer ?

Dans l’un des derniers posts du très influent GenerationY20.com consacré au talent management appliqué aux moins de 30 ans, voici la définition que l’on pouvait lire de cette génération qui semble parfois donner bien du fil à retordre à ses aînés... Un « Whyers » est une personne qui veut être reconnue pour ce qu’elle est, ses idées, aspirations... Et pas simplement ce qu’elle fait et ses résultats.

Vous voulez que je vous dise ? Pour moi, cette définition est sans aucun doute la meilleure illustration du paradoxe qui habite cette génération, qui rend son rapport au travail si... « particulier » et sa cohabitation parfois un peu « hasardeuse » avec ceux qui portent en eux une vision plus « old shool » de l’entreprise !

Voilà pourquoi...

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