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Doit-on évaluer la personnalité des étudiants ?

 Si l’ on hésite à évaluer les apprentis ou stagiaires, c'est parce que l’on constate une évolution importante de la personnalité à cet âge là... Pourtant, toute la difficulté de l'intégration des étudiants est souvent liée à des aspects comportementaux. Alors comment gérer cette situation ?

 

 L'évolution de la personnalité

 

La personnalité évolue sans cesse au cours de la vie. Pour autant, certaines phases sont plus propices à ces changements. Lorsque vient la majorité, l'identité d'une personne est relativement établie. Elle se stabilisera vraiment autour de 30 ans ( Costa et al., 1988). Pourquoi cette barre fatidique ? Elle correspond à la fin des premières expériences professionnelles... En effet, la personne a été confrontée à une pression sociale majeure : suis-je dans une position de réussite professionnelle (et plus largement, de réussite subjective globale) ? Face à cette question, les individus vont plus ou moins ajuster leur façon d'être afin de s'aligner avec les objectifs qu'ils se sont fixés.

 

Durant cette phase, la remise en question est plus importante, et par la même occasion le doute plus présent. Si un jeune sent que sa première expérience professionnelle lui correspond globalement, il va faire l'effort de progresser pour coller au plus près des ses aspirations. Pourquoi ne constate-t-on pas cependant cet effort chez tous les apprentis et stagiaires? Simplement car si leur première expérience est trop éloignée de l'identité qu'ils se sont construite, ils ne peuvent pas engager une remise en question de fond. Ce serait mettre en péril la fragile singularité qu'ils ont mis tant de temps à affirmer. Dans cette situation, il est difficile d'attendre des ajustements de la part des jeunes. De leur côté, cette période de transition peut être vécue difficilement et ils peuvent se demander : "Est-ce bien ce que je veux faire toute ma vie? Me suis-je bien orienté ?"...alors même que dans le fond le métier leur convient. Simplement c'est l' environnement de travail qui fait défaut.

 

Par la suite, les traits de personnalité vont se cristalliser pour constituer une identité plus stable dans le temps. Ils ne restent pas figés, mais le changement sera désormais un processus ciblé à quelques éléments. Il n'y a d'ailleurs pas de loi générale sur la question (Warren et la., 2001). On ne peut pas dire qu'en vieillissant on devienne plus optimiste, ou plus détendu…pour certains ce sera le cas, pour d'autres l'inverse sera vrai.

 

 

Pourquoi évaluer les apprentis et stagiaires ? 

 

 Revenons à l'idée d'évaluer le comportement des étudiants. Comme on le constate, si le décalage entre la façon de travailler et leur naturel est trop important, on court à l'échec (Lévy-Leboyer, 2005). Échec pour l'entreprise qui n'arrive pas à intégrer cette nouvelle génération en décalage avec les équipes et échec pour les jeunes qui vont jusqu' à remettre en question leur orientation.

 

La bonne approche en terme d'évaluation à ce niveau, c'est de savoir ce que le poste proposé exige en terme de comportements, mais aussi sur quels aspects il permet un épanouissement. Concrètement, comment faire? Surtout, ne pas se baser sur ses représentations ! Elles aboutissent à des généralisations du type "sens de l'organisation, des responsabilité, sociabilité, autonomie, rigueur...". Ces attentes ne sont d'une part pas nécessairement légitimes et pertinentes et d'autre part elles ne permettent pas de mettre en avant la vraie singularité du poste !

 

À faire :

 => Questionner en interne les collaborateurs qui font déjà le job : 

• Pourquoi ce job-ci et pas un autre ?
• Qu'est-ce qu'il vous apporte? 
• Qu'est-ce qu'il ne vous permet pas?
• Pour quelles raisons l'avez vous quitté (volontairement ou non) ? 

 

Cette investigation permet de recueillir des informations clés sur les exigences à avoir envers les futures recrues, et c'est loin d'être évident. Quand on demande d'ailleurs aux managers de qui ils ont besoin, il leur est plus facile de décrire des attentes techniques que comportementales. Pourtant, c'est bien sur ce dernier point que leurs recrutements pêchent !

 

Les attentes bien définies, il est ainsi plus évident d'avoir des critères de sélection appropriés. Seulement, la particularité des étudiants est qu'ils ont peu d'expériences pour illustrer la façon dont ils ont conduit des projets, collaboré.... D'où l'intérêt de leur faire compléter un inventaire de personnalité ! Les résultats vont dans une certaine mesure, vous permettre d'anticiper la façon de faire des étudiants dans votre société.

 

Ainsi, en plaçant l'étudiant dans un environnement de travail qui lui permet d'affirmer sa personnalité, on favorise son engagement et ses efforts dans les missions attribuées (Semmers, 1996).

 

Garder la bonne distance...

 

Les inventaires de personnalité sont donc appropriés à la problématique des apprentis et stagiaires. Seulement, du fait de la flexibilité encore importante de leur personnalité, il faut d’autant plus rester ouvert aux décalages entre les attentes du poste et les résultats obtenus. Car si ces décalages sont limités, vous pouvez attendre une évolution majeure au cours du passage des étudiants dans votre société. 

 

À retenir : 

 

Les tests sont appropriés à un public étudiants, mais la flexibilité de leur personnalité implique une interprétation des résultats en conséquence.

 

Rappel :

•  Analyser le poste en questionnant des cas de réussite et d'échec précédents. 
• Interpréter les résultats sur cette base, sans s'arrêter à quelques décalages.
• Informer l'étudiant recruté des axes de développement pour le poste dès son intégration.

 

Pour aller plus loin :

 

Nous contacter afin d'échanger plus spécifiquement sur votre projet !

 

 

Simon Baron

R&D Manager

sbaron@assessfirst.com

 

Pourquoi (et comment) conduire des évaluations "complètes et structurées" ?

L’homme n’est pas défini par un unique élément, il est complexe. Ceci, nous le savons vous et moi.

De ce fait, il est à la fois logique et parfaitement évident que nous ne pouvons évaluer une personne sur la base d'un critère unique. L’évaluation - si nous la souhaitons précise - se doit donc d'être "plurielle". Bien évidemment, si nous voulions évaluer "tous les déterminants" qui caractérisent la personne, il nous faudrait conduire des centaines, peut-être même des milliers d’évaluations. Votre temps en tant que recruteur ou gestionnaire des carrières étant par définition "précieux", vous devez être en mesure d'identifier les critères sur lesquels vous centrer, quels outils utiliser pour les mesurer et surtout pour quelle finalité.

L’idée, lorsque l'on choisit une batterie de tests, est donc d'établir un choix en sélectionnant quelques outils (plutôt qu'un ou qu'une multitude), ceci sur la base de la "pertinence" de chacun d'entre eux.

 

#1 - Validité prédictive et validité incrémentielle

Dans le cadre d'un recrutement, ce qui nous intéresse réellement, c’est la prédiction de la "performance au travail", c'est à dire la capacité de l'outil à prédire la capacité de la personne à performer dans le poste pour lequel elle postule. Deux critères doivent servir de base pour sélectionner les outils d'évaluation qui doivent être mis en œuvre :

 

• Tout d’abord nous devons sélectionner des tests qui mesurent le mieux possible ce que nous souhaitons mesurer (la performance futur). Ca, c’est ce que l'on appelle la "validité prédictive" du test.

• Deuxièmement, les tests choisis ne doivent pas mesurer les mêmes éléments de cette performance au travail, ceci afin d'éviter de collecter des informations redondantes. Ce "surcroît d'information" apportée d'une évaluation à l'autre, c'est ce que l'on appelle la "validité incrémentielle".

 

#2 - Les meilleurs prédicteurs de la performance au travail...

En 1998, Schmidt et Hunter ont mis en évidence que pour prédire la performance au travail, la combinaison optimale était la suivante :

 

• Un test de facteur g (aptitudes) permet de prédire 26% des différences de performance à venir entre les "meilleurs" et les "moins bons" candidats (ce que l'on appelle la "variance expliquée"). Ce facteur est à l’origine de l’acquisition des compétences professionnelles spécifiques et constitue le meilleur prédicteur de la faculté d'apprentissage (Ree et Carretta 1998)

 

Mais le facteur g ne peut être utilisé seul pour prendre une décision bien que de nombreux auteurs (Godffredson en 2003(b) et 1997 ; Hunter and Schmidt en 1996(b) ; Salgado en 1999) affirment que celle-ci doit-être un élément central de sélection du personnel que ce soit pour prédire la capacité à réussir dans un poste ou à tirer parti d'une formation.

 

• Un test de personnalité, qui prédit 17% de la variance expliquée.

• Un entretien structuré, qui prédit 26% de la variance expliquée.

 

Ces résultats ont également été confirmés par une méta-analyse de Meyers et Houssemand en 2006 dans un article traitant de la meilleure façon d'identifier les compétences clefs dans le domaine professionnel.

 

#3 - Combiner les outils d'évaluation pour obtenir de meilleurs résultats

Ce que nous devons rechercher lorsque nous évaluons des candidats, ce sont des tests qui sont en mesure de fournir des informations "différentes". Et c'est là que la combinaison des outils cités précédemment prend tout son sens.

 

• Lorsqu'on ajoute un questionnaire de personnalité à un test de facteur g, celui-ci apporte 16% d’informations supplémentaires, ce qui porte la variance expliquée à 42% dans le but de différencier les meilleurs et les moins bons candidats. L’obtention de tels résultats est permis du fait que la personnalité est peu corrélée avec le facteur g et fournit donc des renseignements additionnels intéressants, tel que confirmé par Ackermann et Heggestadt en 1997 ainsi que par Gottfredson en 2003(b).

• Quant à l’entretien structuré, il apporte 16% d’informations supplémentaire au test de facteur g (aptitudes), ce qui porte variance expliquée à 40%.

 

Il est à noter par ailleurs que depuis 1998 des progrès considérables ont été réalisés en matière d’évaluation :

 

• Les modèles de l’intelligence s’affinent.

• Les recherches sur la personnalité permettent d’établir des profils correspondants précisément aux postes, élevant la variance expliquée entre personnalité et performance au travail jusqu'à 49%. AssessFirst vous permet d’ailleurs - grâce aux profils de vos meilleurs employés en poste - de déterminer les caractéristiques idéales de vos futurs collaborateurs, ceci en terme de traits de personnalité.

• Et d’autres voies s’ouvrent, là où nous nous intéressions uniquement au potentiel et à la manière de l’utiliser, désormais est pris en compte ce qui pousse (ou pas) l’individu à mobiliser ce potentiel. C'est notamment ce que l'on mesure au travers des « inventaires des motivations ». Lévesque, Blais et Hess ont vérifié en 2004 qu’il existait un lien entre motivation et comportement productif.

 

Ce qui est aujourd'hui possible, c’est donc de déterminer :

 

• D'une part le potentiel de l’individu grâce au test de facteur g (test d'aptitude).

• D'autre part, la manière donc celui-ci va exploiter ce potentiel dans le cadre de son travail (questionnaire de personnalité).

• Mais aussi le désir que l'individu a de mobiliser les ressources ainsi identifiées (inventaire des motivations).

 

Ce faisceau d'évaluations vous permet de structurer les évaluations que vous ferez passer et de procéder ainsi à une évaluation complète, structurée et de qualité, qui devrait vous permettre d'anticiper au minimum 70% des différences qui existent entre les "meilleurs futurs collaborateurs" (les candidats à retenir) et ceux qui risquent de ne pas aller beaucoup plus loin que la fin de leur période d'essai (dans le meilleur des cas...).

 

Pour rappel, la variance expliquée par les entretiens non structurés utilisés seuls (les plus utilisés dans le cadre du recrutement) est de….....……..14%.

 

 

Vincent Niesner

Psychométricien, chargé de projet R&D

vniesner@assessfirst.com

 

360 Feedback : Petits déjeuners de présentation à Paris (14 juin et 5 juillet)

 

"87% des managers qui s'engagent dans un processus 360 Feedback font progresser leurs compétences managériales de façon significative." 

Afin de vous permettre d'en savoir plus sur la méthode 360 feedback et sur la façon dont vous pouvez en tirer parti de façon efficace, AssessFirst organise 2 petits déjeuners autour de cette thématique.

• La matinée du 14 juin, de 8h30 à 10h30, sera consacrée entièrement à un public de consultants et de cabinets de conseil RH. >> Programme Consultants

• La matinée du 5 juillet, de 8h30 à 10h30, nous accueillerons un public de professionnels RH évoluant en entreprises. >> Programme Entreprises

 

             

 

 

Découvrez comment tirer parti du 360 feedback.

Durant ces ateliers, vous (re)découvrirez le 360 feedback, ses spécificités, les conditions de sa mise en oeuvre au sein de votre organisation (ou chez vos clients), les facteurs clés qui font qu'un projet 360 réussit (ou pas). Nous vous remettrons également les documents de communication indispensables pour provoquer l'adhésion en interne à la démarche.

Bénéficiez de retours d'expérience réussis ! 

Les 3 experts présents vous feront partager leur expériences de plus de 500 sessions d'évaluations 360 feedback. Ils vous parleront des atouts de la méthode, de la façon dont sont conduits les entretiens de restitution, dont sont fixés les plans d'actions, mais aussi des précautions à prendre pour tirer pleinement parti de la méthode 360. 

 

            

 

Le programme

• Dépasser les idées reçues sur le 360 feedback,

• Déployer la méthode 360 en 7 étapes clés,

• Les conditions de la réussite d'un projet 360,

• Communiquer sur le projet pour provoquer l'adhésion, 

• Mettre en place des plans de développement individualisés, 

• Retours d'expérience et Echanges, 

• ... 

 

Les 3 experts 360

• David BERNARD, Psychologue du travail & Directeur Associé

• Simon BARON, Psychologue du travail & Responsable R&D

• Alexandre COLLIGNON, Consultant expert en évaluation

 

            

Pourquoi faire passer des tests de recrutement … AVANT votre premier entretien ??

J’ai envie de commencer par dire "Pourquoi choisir un sujet aussi spécialisé ?? Qui    risque de désintéresser la plupart des lecteurs !?"

Première raison : Car on me pose souvent cette question ! « Conseillez-vous de faire passer un test de recrutement AVANT un premier entretien ou APRES le premier entretien ?? » J’ai souvent une réponse de ce type : « Les deux méthodologies sont valides… Après tout, cela dépend de votre manière de fonctionner !! ».

Alors OUI, les 2 façons de faire se justifient, mais aujourd’hui je suis décidé à prendre positon (...je ne vais pas me défiler !!).  

Deuxième raison : Car c’est une question qui remet en cause certaines pratiques devenues habituelles, des pratiques dont nous nous satisfaisons tous (moi le premier !!) et que de fait, nous ne remettons plus en cause…

Voici 4 raisons qui doivent ainsi vous inciter à faire passer des tests AVANT le premier entretien plutôt qu'en bout de course :

 

#1 - Mon job

La raison la plus évidente… Parce que je travaille pour (roulement de tambour)… AssessFirst, un éditeur de tests de recrutement !! Donc il est totalement dans mon intérêt que vous utilisiez des tests… Maintenant cette première vérité dévoilée, nous allons pouvoir nous attacher aux véritables raisons !!

 

#2 - Le bon sens

Ce que nous savons : lorsque vous regardez un CV ou une lettre de motivation, pouvez-vous me dire si cela vous donne des indications claires sur la capacité de la personne à réussir dans le poste proposé ??

Moi, non et vous ?? Si tel est le cas, donnez-moi votre secret. Je suis curieux de savoir ce qui, dans une pile de 300 CV à niveau d’études à peu près égal, doit nous faire choisir un CV plutôt qu’un autre… L’école ?? La police utilisée pour la rédaction du CV ? Les mots clés ?

Est-ce une méthode pertinente de sélection ? La réponse est…. « Non » car cela reste « très » subjectif, vous l’aurez compris. Un test de personnalité, d'aptitudes ou encore de motivations vous donnera davantage d’indications objectives sur le potentiel réel de votre candidat ainsi que sur sa capacité à réussir d'un point de vue professionnel !  

Et pour confirmer mes dires, rien ne vaut les résultats d’une étude conduite par Schmidt et Hunter sur la prédictivité du CV vis-à-vis de la réussite professionnelle !! Bilan : Prédictivité = 3,24%.

 

#3 - Le développement des réseaux sociaux

De plus en plus de recruteurs utilisent les réseaux sociaux pour faire du sourcing ou en apprendre plus sur leurs candidats avant un entretien. Pourquoi ?? Tout simplement, car nous sommes "curieux". Nous avons besoin d’anticiper les particularités de la personne que nous allons rencontrer. Mais pour rester objectif, je vous conseille encore une fois d’utiliser des tests. Une photo de soirée bien arrosée de votre candidat ne vous en apprendra pas plus sur qui il est au travail !!!!

 

#4 - Nous ne sommes pas tous des "mentalistes"

Vous avez bien sûr entendu parler de ce recruteur qui n’a jamais fait d’erreurs de recrutement, de celui qui a toujours placé les bonnes personnes aux bons endroits, de celui (ou celle d'ailleurs) qui détecte le potentiel d'un candidat d’une simple poignée de main, d’un seul regard… malheureusement nous ne sommes pas tous comme ça !!! Ces recruteurs n’ont  pas besoin de faire passer un test avant un entretien. Mais moi pour m’aider à faire "correctement" mon job, j’en ai besoin… Pourquoi ? Cela me permet de mieux préparer mon entretien en amont car je reviens sur certains points des résultats qui me semblent essentiels pour le poste. Eléments à côté desquels je serai sans aucun doute passé si je n’étais pas dans une forme olympique (lorsque je suis moins bien réveillé ou lorsque mon candidat est le sixième de la journée...). Mes échanges avec le candidat sont alors plus ciblés, plus qualitatifs, davantage structurés et donc meilleurs !! Je le fais pour moi, mais aussi pour mes candidats (car nous ne devons pas jouer avec l’avenir de chacun.)

 

Conclusion de tout ça ?

Utilisez des méthodes qui ont une VRAIE valeur ajoutée ! C’est à VOUS de faire changer les choses et de mettre en place de nouvelles pratiques. Vous devez être MOTEUR du changement. Faites passer les tests AVANT votre premier entretien, puis servez-vous des résultats pour échanger avec le candidat !! Les tests permettent de formuler des hypothèses, de vous poser les BONNES questions et de vous apporter un regard tiers parfaitement objectif durant votre entretien !! 

 

A retenir :

#1 - CV = 3,24% de prédictivité dans la réussite professionnelle

#2 - Utiliser des tests = des meilleurs entretiens de recrutement = des meilleurs sélections

#3 - Ce n’est que mon avis… Mais il est fondé !! :)

 

 

 Alexandre Collignon

Consultant

acollignon@assessfirst.com

 

 

89% des licenciements sont liés à des problèmes comportementaux

Mark Murphy, le PDG et fondateur de Leadership IQ, a récemment mené une enquête sur 20 000 nouvelles recrues dans différentes entreprises aux Etats-Unis. L’objectif de cette étude était de déterminer le pourcentage de candidats maintenus dans leur fonction 18 mois après leur prise de poste.

Le résultat fut assez surprenant : 46 % d’entre eux avaient en effet quitté leurs fonctions, soit du fait de leur démission, soit par ce qu'ils avaient été licenciés. Certes, le marché du travail aux Etats-Unis est beaucoup plus souple qu’en France. Toujours est-il que cela représente tout de même une personne sur deux qui finalement ne "donnait pas" ou ne parvenait pas "à trouver" satisfaction dans la fonction.

Murphy s'est ensuite attaché à comprendre quelles étaient les raisons de ces licenciements. L'étude a démontré que dans 89% des cas, les personnes licenciées l'étaient pour des raisons comportementales... et dans 11% des cas seulement pour un manque de compétences strictement "techniques" ! Les 3 éléments que Murphy associe aux compétences comportementales sont les suivants : la personnalité, les motivations et les aptitudes. (Source : Forbes, 23/01/2012)

En dépit de ces résultats pour le moins "alarmants", planter ses recrutements n'est pas (fort heureusement) une fatalité. Des outils fiables et simples d'utilisation existent pour  remédier à ces problématiques de recrutement. Voici les 3 principaux utilisés par les entreprises pour sécuriser leurs opérations de recrutement et de gestion de la mobilité professionnelle :

Le test de personnalité :

Le test de personnalité vous permet de projeter votre candidat dans des situations concrètes de la vie au travail qui vont avoir un impact direct sur sa performance au quotidien. Les études conduites en psychologie de travail ces dernières années permettent d'identifier avec précision quels sont les comportements attendus pour un poste donné. Il n’y a pas de "mauvaises" personnalités en soi, bien évidemment. En revanche, il y a des personnalités "moins adaptées" pour certaines fonctions. Force est de le reconnaître : Tout le monde n’est pas "fait" pour être commercial, tout le monde ne possède pas les dispositions personnelles pour devenir chef de projet, tout le monde n'est pas animé d'un tempérament qui lui permet de travailler seul, en équipe, de façon créative ou avec un haut degré de structuration... L'avantage majeur du test de personnalité, c'est justement qu'il permet de mettre en lumière ces différences de "tempérament" entre les uns et les autres.

Le questionnaire de motivations :

Le questionnaire de motivations est un bon moyen de vous assurer que la personne va pouvoir faire le job "chez vous", qu'elle saura et plus encore qu'elle "aimera" s'imprégner de votre culture d’entreprise. Ce type d'outil vous permet de comprendre à quoi "marche" votre candidat et de mieux anticiper la capacité de votre structure et de votre mode d'organisation à satisfaire les besoins fondamentaux de votre candidat, ceux-là mêmes qui sont indispensables à son épanouissement ! Les sources de motivation, c'est en dernier ressort ce  qui pousse l’individu à s'engager. C'est aussi ce qui vous permet de distinguer 2 candidats aux profils de personnalité plus ou moins proches.

Le test d'aptitude intellectuelle :

Enfin, le  test d’aptitude intellectuelle  vous permet de valider que votre candidat possède les capacités de raisonnement suffisantes pour assumer les missions que vous vous apprêtez à lui confier ! "L'aptitude mentale générale" est en effet ce qui permet à la personne de raisonner "juste" mais aussi ce qui lui permet de raisonner "vite". 

Une étude conduite par Schmidt et Hunter en 1998 a mis en évidence que le CV à lui seul avait une valeur prédictive de seulement 18% dans la réussite au travail. C’est à dire que pris seul, il permet d'expliquer seulement 18% des différences observées entre es collaborateurs les plus performants et les collaborateurs les moins performants. S’il est accompagné d’un entretien non structuré ce taux grimpe à 30%. Couplé à un entretien structuré il passe à 50%. Nous nous rapprochons finalement ici des chiffres de l’enquête réalisée par Mark Murphy.

En validant soigneusement les dispositions personnelles de vos candidats (leur personnalité), les besoins fondamentaux qui les animent (leurs motivations) mais aussi leur aptitude mentale générale, votre capacité à anticiper les probabilités de réussite de vos candidats bondira - toujours d'après cette étude - à près de 70% !  

Voila, vous avez maintenant toutes les clés en main pour sécuriser vos processus de recrutement... qu'il s'agisse pour vous de sélectionner de nouveaux talents ou de valider la capacité de vos collaborateurs à évoluer en interne.

Pour aller plus  loin : http://www.assessfirst.com/

 

Arthur Philippe

Consultant

aphilippe@assessfirst.com

 

Exemplaire…pour quoi faire ?

« Rien n’est aussi contagieux que l’exemple. » La Rochefoucauld.

Si l’homme est l’être social par excellence, il ne se construit que par et à travers les autres. Jeu d’influences bonnes ou mauvaises, l’homme évolue dans un univers de relations qui le façonnent. Comme le cadre familial structure et guide l’enfant dans son évolution, l’adulte en milieu professionnel est sans arrêt confronté à des attitudes qui soit le rejoignent dans son propre fonctionnement, soit le déroutent et le questionnent. Dans tous les cas, il est modelé par des comportements qu’il peut approuver ou rejeter mais qui le feront avancer quoi qu’il en soit.

L’entreprise étant le lieu de réalisations humaines par excellence, (à défaut d’être un lieu d’épanouissement personnel garanti, 80 % de l'activité humaine a lieu dans ce cadre !), c’est là où nos personnalités se révèlent, cohabitent, s’entrechoquent parfois… Le lieu où nous évoluons et où nous nous développons. Soumises à un cadre hiérarchique, nos relations professionnelles se déroulent selon des règles établies. Un manager a ainsi plus d’influence sur ses collaborateurs que l’inverse du fait des responsabilités qui lui sont attribuées. La question qui se pose alors pour tout manager est de savoir que faire de ce pouvoir d’influence et de décision ? En user jusqu’à l’abus ou bien l’orienter dans un sens qui favorise la progression et le développement de ses collaborateurs ? Etre un exemple pour son équipe et la tirer vers le haut ou bien laisser cela à d’autres et se contenter de la simple jouissance de son (petit) pouvoir ?

A quoi finalement cela sert il d’être exemplaire et quels bénéfices en tirer ? Si le terme même d’exemple désigne des réalités différentes selon nos sensibilités, la définition commune de l’exemple : « personne ou chose pouvant servir de modèle » nous indique quels peuvent être les moteurs et quels résultats pouvons nous espérer d'un comportement "exemplaire"…

1- Si pour Albert SCHWEITZER, prix Nobel de la paix 1952 : « L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer, c’est la seule » ; à sa suite pouvons nous penser que le seul moyen d’avoir une véritable influence sur ses collaborateurs c’est de choisir d’être ce à quoi l’on adhère profondément. Et le choisir ne signifie pas être parfait pour autant mais avancer progressivement dans la voie qui nous semble bonne. La véritable admiration ne consiste-t-elle pas dans la reconnaissance des efforts fournis et du travail accompli ?

Un bon manager ne sera un bon influenceur que si à son échelle il reconnaît ses limites et cherche à progresser. C’est à ce moment là que d’autres séduits par une attitude humble et volontaire se mettront en marche. Ainsi avoir une attitude exemplaire ne signifie pas la perfection accomplie mais le travail entrepris pour y arriver. Et c’est par des paroles et des actes cohérents que le manager donnera du sens au travail de ses co-équipiers et consolidera par le même biais la propre cohésion de son équipe.

2- Si l’exemplarité est la seule manière d’influencer, l’exemplarité est par voie de conséquence un facteur de motivation fondamental ! Un manager assuré, ferme dans ses convictions, dans sa stratégie et qui inspire confiance donnera envie à ses collaborateurs de donner à leur tour le meilleur d’eux mêmes. Ainsi l’exemple que l’on donne a vocation à être reproduit pour le bénéfice de chacun et celui de tous.

3- Enfin, si l’exemplarité est contagieuse, elle est en premier lieu extrêmement bénéfique pour celui qui « ose » prendre le risque de l’exemple. Car quoi de plus gratifiant que de transmettre ce que l’on sait et de voir sur d’autres les résultats fructueux que cela porte ? Essayer d’être exemplaire n’apporte de réelle satisfaction que lorsque l’on constate que cela sert à ses co-équipiers et que c’est tout l’environnement de travail qui en bénéficie. Tout cela est bien beau me direz vous mais concrètement que peut on mettre en œuvre pour susciter de tels désirs, qui s’ils sont largement approuvés, sont si difficiles à mettre en œuvre ?

Les enquêtes 360, méthodes d’évaluation des comportements au travail (évaluation personnelle et évaluation par ses pairs) sont des outils qui tendent à cet objectif de progrès. Progresser soi même et entraîner les autres dans une dynamique positive, voilà le but de ces enquêtes. Tentés par l’expérience ?

A vous de jouer ! http://www.assessfirst.com/fr/specifications-360feedback.htm

 

Bénédicte Chupin

Chargée de communication

bchupin@assessfirst.com

Les informations complémentaires d'un test de personnalité : ce que les résultats ne vous disent pas !

Lors d’un récent diner chez un ami professeur de mathématiques, je me suis laissé surprendre par une pile de devoirs corrigés sur son bureau. Je m’y suis attardé un peu par nostalgie, mais surtout par la curiosité que suscitaient toutes les annotations au crayon rouge. Que les résultats aux problèmes soient corrects ou erronés, mon ami avait pris soin de commenter la démarches des élèves pour y arriver… et cela avait un impact dans la note attribuée : pour un même résultat obtenu, les notes pouvaient varier du simple au double !

Je ne me voyais pas professeur, et pourtant notre travail est comparable dans l’approche que nous devons adopter. Ne regarder que les résultats d’un questionnaire de personnalité revient à être le professeur qui ne noterait que le résultat du problème. Non seulement c’est réducteur, mais c’est surtout moins pertinent. Quels sont ces indices qui permettent d’ajuster les résultats et de leur donner du sens ?

Le temps de passation

Le temps de passation des questionnaires de personnalité n’est généralement pas limité.

Pourtant un temps moyen est toujours donné à titre d’indication. Comment interpréter les temps de passation qui sortent de la moyenne ?

Un temps plus court : oui, cela existe. Bien que le contraire soit plus fréquent. Généralement, cela traduit une méfiance de l’évalué(e) quant à l’utilisation de cette évaluation. Il observe donc une réaction d’évitement en répondant sans prêter attention à ses choix. Cela lui permet de dire « ils me l’ont demandé, je l’ai fait, mais il n’est pas question qu’ils analysent quoi que ce soit de moi. »

Cette réaction apparaît souvent lorsque la communication sur l’objectif de l’évaluation n’a pas été faite en amont. L’évalué(e) manifeste donc une méfiance envers la passation. Rien d’étonnant, car on pourrait le comparer à une personne qui vous demanderait votre signature sans vous expliquer pourquoi…

Un temps plus long : oui, mais de combien ? Il est difficile d’estimer à quel moment le temps de passation pose vraiment question. Un bon repère peut être 1/3 du temps normalement escompté. Par exemple, si la passation dure en moyenne 15 min, le temps de passation questionne s’il dépasse 20min. Si la passation moyenne est de 45 min, on s’interrogera au-delà d’une heure.

Ce repère franchi, il est essentiel de comprendre son origine. En effet, on sort des conditions établies du test donc cela a un impact sur l ‘interprétation des résultats. Voici les explications les plus courantes :

•  L’évalué(e) a été dérangé durant la passation. (attention à la pertinence des résultats
• L’évalué(e) n’est pas familiarisé(e) à ce type d’exercice. (valider sa capacité à gérer la nouveauté)
• L’évalué(e) a cherché à influencer ses réponses. (à valider par sa capacité à illustrer concrètement ses comportements au travail)
• Problème technique, connexion internet lente, matériel ancien.
• L’évalué(e) maitrise mal la langue de passation. (relativiser les résultats)
• La personne a voulu être certaine qu’elle répondait correctement. (valider sa capacité en situation de travail à prendre des décisions facilement et traiter rapidement l’information)
• L’évalué(e) a effectué la passation a une heure tardive après une journée de travail.
•   …

 Il y a une raison à ce temps de passation. L’expliquer vous permettra de travailler les résultats pour ce qu’ils sont.

 

La situation de l’évalué(e)

« J‘ai répondu au test d’une certaine manière mais si je devais le repasser, les résultats seraient complètement différents ». Oui le contexte n’est pas sans influence sur les réponses données à un test. Pour autant, soyons clair : une des qualités des bons tests est justement de s’assurer que cette influence soit minime. Cela s’appelle la fidélité « test-retest ». Si les évalués ont l’impression d’avoir répondu à partir d’une situation précise qui est déjà révolu, ils sont surpris quand un an après ils retrouvent 90% de leur résultats.

Reste une zone d’incertitude due au contexte. Dans la majorité des cas, elle est marginale. Mais certains évènements de la vie ont tendance à avoir un impact fort. Par exemple, des études ont montré que la situation de recherche d’emploi faisait baisser la confiance en soi, facteur évalué par les tests de personnalité. On peut de la même manière retrouver des scores plus faibles en persévérance pour des personnes en transition d’emploi, qui ne se retrouvent plus dans leur situation professionnelle. Les difficultés liées à l’emploi peuvent aussi expliquer un enthousiasme moindre ou un besoin de sécurité fort.

Pour exploiter correctement ces informations, le mieux est d’échanger en entretien avec l’évalué(e) sur la façon dont il/elle a abordé la passation. Il y a des choses qui se disent en entretien et qui doivent éclairer l’interprétation des résultats. Attention cependant, chercher à justifier des comportements par la situation de l’évalué(e) sans raison véritable serait encore plus néfaste. Il y a un fossé entre compassion et volonté de compréhension.

 

On dit toujours que l’entretien est nécessaire après la passation d’un test, et que ce qui se dit à ce moment vaut plus que les résultats eux-mêmes…Ce qui est certain, c’est que le recueil de ces éléments permet de gagner véritablement en finesse d’analyse du test et d’en tirer les conclusions appropriées.

 

Extrait du rapport d'évaluation PSV20

 

 

 

 

 

 

 

Simon Baron

Responsable R&D

sbaron@assessfirst.com

 

 

 

AssessFirst retenu par Century 21 pour équiper son réseau d'agences

 

AssessFirst a été retenu comme fournisseur par le réseau Century 21 (900 agences en France) pour la simplicité et la fiabilité de ses tests. 

 

Les 25 et 26 mars derniers, avait lieu la 24^ème Convention annuelle Century 21 au Palais des congrès de Paris. Toutes les agences étaient présentes pour faire la fête, discuter ensemble de l'actualité immobilière et de l'actualité du réseau mais aussi et surtout pour partager leurs expériences.

 

Lors de cette convention, AssessFirst tenait pour la première fois un stand au village des fournisseurs (Stand 19).

 

Ce grand rendez-vous fut l’occasion pour les 2500 patrons et collaborateurs présents de découvrir PSV20, un test de recrutement, spécialement conçu pour valider les capacités des conseillers immobiliers, des managers et des assistantes au sein des agences Century 21.

 

Les participants ont pu valider la pertinence du questionnaire PSV20 et de Job Profiler qui permet de mesurer précisément l’adéquation entre des profils des candidats et les postes les plus couramment recrutés au sein du réseau  Century 21.

 

En effet, 80% du taux de performance en agence est lié à des compétences comportementales contre seulement 20% lié à des compétences techniques. Ainsi, par exemple les meilleurs conseillers immobiliers ont certaines qualités personnelles en commun. Ils sont plus ambitieux, plus tenaces et prennent davantage d’initiatives.

 

Grâce au module PSV20 Job Profiler, ces caractéristiques sont faciles à identifier, simples à valider et les résultats apparaissent de manière claire et sans jargon « psychologique » superflu.

 

AssessFirst remercie Century 21 pour son accueil et sa confiance et souhaite à tous les patrons et collaborateurs du réseau d’excellents recrutements pour les années à venir !

 

 

 

 

Bénédicte Chupin

Chargée de communication

bchupin@assessfirst.com

 

 

 

A J+15 du salon, petite rétrospective de ces 3 jours d'échange entre professionnels des ressources humaines.