AssessFirst

Pourquoi vous devez arrêter de conduire (juste) des entretiens !

L'entretien "S.U.C.K.S." !

J'imagine (ou plutôt j'espère) que cela n'est une découverte pour personne...

Voici ce que les entretiens sont généralement :

 

• Non structurés (pas assez en tout cas...).

 Souvent, nous nous contentons de poser les questions comme elles nous viennent. OK OK, je sais : vous êtes un pro du recrutement (moi aussi)... Nous savons quelles questions poser, dans quel ordre, avec quelle intonation, pour quel résultat...

Non mais... sérieusement !! Vous SAVEZ que cela ne se passe pas de cette façon... Un entretien avec un (VRAI) candidat est TOUT sauf un exercice de style. Un candidat ça réagit, ça répond, ça prend des détours, ça fait des circonvolutions, ça vous (nous) emmène sur des terrains que nous ne pouvons (vous, moi ou quiconque) prévoir à l'avance...

 

• Peu précis.

Là encore, vous et moi nous savons qu'il faut créer des grilles d'évaluation, lister les critères, créer des classes de réponses, avec des 1, des 2, des 3, des 4 et des 5, coller des comportements concrets et factuels dans chacune des cases et tester nos grilles sur des 10n voire des 100n des personnes afin d'étalonner les réponses (possibles) des candidats.

Qui le fait !?? Please... hand up !!!! Parce que moi et mon équipe, NOUS NE LE FAISONS PAS. Et... aucun (à ma connaissance... je peux me planter) des professionnels RH que je côtoie ne le fait ! (pourtant il sont quand même un paquet !).

 

• Prévisibles...

Les candidats ne sont pas des "boeufs"...

Ils savent vous poser 3 questions pour identifier illico ce que vous avez envie d'entendre. Ils sont préparés (au moins autant que vous) à l'exercice. Ils ont appris à construire des réponses, y compris pour répondre aux questions "centrées sur les comportements" (des consultants sont même payés pour passer dans les Business Schools et les entraîner à ça...).

Vous pratiquez "l'entretien STAR" ? Ouais... SUPER !!! Vous pensez vraiment qu'il n'en n'ont jamais entendu parler... ??? Mais sur quelle planète vivez-vous ? ^^

 

• Bourrés de biais...

1 - Effet de halo,

2 - Biais de primauté,

3 - Biais de récence,

4 - Biais d’auto confirmation,

5 - Biais d’attribution,

6 - Croyances auto réalisatrices,

7 - Effet de contraste,

8 - Projection,

9 - Stéréotypage,

…

Sans parler de la façon dont les recruteurs vacillent de leur chaise quand Gisèle BÜNDCHEN arrive dans leur bureau ou de la manière dont la grande dame redevient une (toute) jeune fille lorsque le sosie de Hugh JACKMAN leur fait les yeux doux durant ¾ d’heures… 

Je continue ou tout le monde a compris ?

 

• Peu prédictifs !

Depuis quand interroger une personne sur ce qu'elle a fait "dans un environnement particulier, à un moment particulier de sa vie" permettrait-il d'anticiper ce que cette même personne sera capable de délivrer une fois chez vous (dans un autre job - à un autre moment de sa vie - avec d'autres collègues - avec un autre manager - dans un structure porteuses de valeurs complètement différentes...) ?

 

Si vous souhaitez faire passer votre pratique de recruteur au niveau supérieur,

• Vous DEVEZ accepter que l'entretien tel qu'il est pratiqué (et tel qu'il est praticable) n'est pas la panacée.

• Vous DEVEZ prendre conscience qu'il n'est qu'un exercice convenu, qu'une façon admise de faire le job.

• Mais surtout, vous DEVEZ admettre que cet entretien n'est qu'une manière (bien trop) imparfaite de cerner les potentialités de vos candidats...

 

Vous pensez que j'abuse ? Que j'en fais trop ? Qu'il s'agit là de critiques gratuites ? 

#1 - D'une part je m'en fous... Le fait que vous fassiez le job comme vous l'avez toujours fait ne changera (ABSOLUMENT) rien à ma vie...

#2 - D'autre part, les études conduites chaque année par des gens très sérieux (et ceci depuis des années) pour apprécier la capacité des différentes techniques d'évaluation à prédire la performance des individus dans leur job vont toutes dans ce sens...

 

Vous souhaitez en connaître les résultats ??

• L'entretien possède une validité prédictive tout juste supérieure à celle d'une pièce de monnaie.

En gros, choisir vos candidats à partir d'un entretien (d'autant plus s'il est peu structuré...) vous permet d'arriver grosso modo aux mêmes conclusions que si vous vous amusez à les choisir en les tirant "à pile ou face"... ou "à la courte paille", c'est comme vous voulez en fait !

Vous allez surement me dire : Ah le malin ! Pour quelle espèce de raison alors cet entretien continue t'il d'être pratiqué s'il n'a aucune valeur prédictive ?

Je vous répondrais : "Pour la même raison qui fait que tout le monde s'est accordé à penser que la Terre était plate (à un certain moment de notre histoire) !"

>> Parce que (à un moment de notre histoire et du fait que cela nous apparaît comment évident "au premier abord") personne n'en vient à le challenger et à le remettre en question !

Pourtant, d'autres méthodes existent... d'autres façon de mesurer les potentialités et d'anticiper les comportements ont (dores et déjà) fait leurs preuves !

Faire passer un test d'aptitude et un test de personnalité à un candidat (pour peu que vous vous soyez donné la peine de lister les comportements attendus dans le job) permet par exemple de doubler vos probabilités de TOMBER SUR LE BON CANDIDAT.

OK, 3 fois sur 4 ce n'est pas fou (si vous êtes vous aussi un fanatique de la p.e.r.f.e.c.t.i.o.n.) ... Mais c'est quand même mieux que 1 fois sur 2... non ?

La (vraie) question est : Oserez-vous y passer ?

• Pour plus d'infos sur les tests d'aptitudes : http://www.assessfirst.com/fr/specifications-aptitudes.htm (un conseil... allez directement à la rubrique GF40)

• Pour plus d'infos sur les questionnaires de personnalité : http://www.assessfirst.com/fr/specifications-PSV20.htm (jettez un oeil sur la rapport de développement, cela va sans doute changer votre vie... au moins de recruteur !)

• Infoline : 01 72 77 31 52 / info@assessfirst.com

 

Ce que peuvent (vraiment) vous apporter les tests de « facteur G »…

Aujourd’hui, 2 cabinets de recrutement sur 3 et près de 75% entreprises ont recours aux tests psychométriques pour fiabiliser leurs procédures de sélection.

Si les questionnaires de personnalité occupent la première place en terme d’outils employés, les tests d’aptitudes sont également de plus en plus utilisés… notamment ce que l’on appelle les tests de Facteur G.

Mais au fait… de quoi s’agit-il exactement ?

 

#1 – Une mesure de la capacité à apprendre.

Le facteur G, c’est également ce que l’on appelle « l’intelligence fluide ».

C’est en quelque sorte l’intelligence « pure ». Celle qui n’est pas encore « cristallisée » sur un domaine en particulier (comme les mathématique, le langage…). C’est l’intelligence « circulante », celle qui permet l’appropriation de nouveaux contenus, de nouvelles connaissances.

Le facteur G est souvent défini comme la « capacité à apprendre ».

D’ailleurs, plus une personne obtient un score élevé sur un test de facteur G, plus elle a de facilités pour acquérir de nouvelles connaissances, pour « réussir en formation », c’est à dire pour « tirer parti des enseignements qui lui sont dispensés ».

 

#2 – Un prédicteur (puissant) de la réussite professionnelle

Ce qui est le plus édifiant avec le facteur G, c’est qu’il représente l’un des meilleurs moyens d’anticiper la performance qu’une personne sera capable de délivrer une fois en fonction.

A noter toutefois que cette capacité des tests de facteur G à prédire la performance dans le poste augmente à mesure de la complexité du poste en question.

En gros, plus la personne aura à traiter des problèmes complexes dans le cadre de son job, plus le fait qu’elle ait un gros facteur G (c’est à dire une grosse capacité à apprendre) sera important !

 

#3 – Un complément indispensable à l’étude du cursus…

Parfois, certains recruteurs se disent : « Je recrute à Bac +4 ou +5, pas besoin de faire passer ce genre de test à mes candidats. Je SAIS qu’ils ont la tête bien faite… d’ailleurs leur parcours en atteste largement ! »

Attention à ne jamais faire l’amalgame entre le temps passé à étudier et le facteur G…

Il est tout à fait possible (voire courant) de décrocher un Bac + 5 avec un niveau d’intelligence « moyen » à « tout juste correct » ! (D’ailleurs, toutes celles et tous ceux qui ont mis les pieds dans un cursus Bac+5 peuvent en attester…).

 

A retenir :

• Ne négligez jamais d’évaluer les aptitudes de vos candidats dès lors qu’ils doivent évoluer à des postes plus ou moins complexes.

• Gardez toujours à l’esprit que le facteur G est corrélé à la réussite professionnelle… mais aussi à la réussite en formation (ça peut servir pour sélectionner des candidats qui saurant tirer parti des formations proposées…).

• Ne confondez jamais "Niveau d’étude" et "Capacité à apprendre".

 

Exemple de test de facteur G : cliquez-ici

 

4 critères à prendre en compte pour juger de l'expérience d'un candidat...

Il est courant de tomber sur des offres d'emploi spécifiant que le/la candidat(e) doit justifier d'une expérience de 4, 5, 7 ans minimum "dans un poste similaire" (qui dit mieux??) .

Mais pourquoi... au fait ???

Tout simplement parce que nous sommes - en règle générale - rapidement rassurés par un(e) candidat(e) qui possède une longue expérience  dans un poste (le plus similaire possible bien sûr à celui pour lequel nous cherchons à recruter !). Nous partons du principe que le candidat a déjà fait face à une multitude de situations et finissons par extrapoler qu'il en a forcément "tiré quelque chose".

Et c'est bien ici que le bât blesse... Nous faisons en effet (bien trop) souvent l’amalgame entre "avoir réellement de l’expérience" et le nombre d’années passée à "exercer un métier".

Voici quelques éléments clés qui vous permettront d'identifier les personnes capables d'acquérir véritablement de l’expérience :

 

#1 - La remise en question.

Que ce soit face à l’échec ou à la réussite, certaines personnes ont plus que d'autres cette disposition particulière qui consiste à analyser l’ensemble des actions qu'elles ont mis en place et à faire le bilan sur ce qui a fonctionné ou sur ce qui a entravé leur progression vers le succès.  

>> Les bonnes questions à poser :

• Comment analysez vous vos succès / vos échecs ?

• Comment avez-vous géré telle ou telle situation en particulier (demandez à la personne de développer aussi précisément que possible) ?

 

#2 - La capacité d’observation.

Nous apprenons également beaucoup en "prenant exemple" sur les personnes qui nous entourent et en reproduisant les schémas qui les ont mené au succès.

>> Les bonnes questions à poser :

• Avez-vous des modèles ? 

• Que vous ont-ils appris concrètement ?

 

#3 - La faculté à s’adapter au changement.

Ces personnes sont plus flexibles, elles arrivent mieux à "apprivoiser" leur environnement. Au final, il leur faut moins de temps que les autres pour être pleinement opérationnelles.

>> Les bonnes questions à poser : 

• Comment réagissez-vous lorsque vous arrivez dans un nouvel environnement de travail ?

Bonus : Pensez également à valider les aptitudes intellectuelles de vos candidats via des tests. Ces tests vous donneront des indications claires concernant la facilité de votre candidat à acquérir de nouvelles connaissances, à intégrer divers contenus de formation ou encore sur sa capacité à performer d'une manière générale !

 

#4 - L'aptitude à tirer parti de ses analyses.

Certainement l'un des facteurs les plus importants à prendre en compte pour faciliter la prise de vos décisions... Si la plupart des personnes analysent leurs échecs ou leurs succès, très peu passent réellement à l'action pour s'améliorer une fois passée l'étape du constat. Pourtant... c’est bien là que tout se joue !

>> Les bonnes questions à poser :

• Que pensez-vous avoir amélioré dans votre façon de travailler ?

• Comment vous y êtes-vous pris concrètement ?  

 

Conclusion de tout ça ?

Si vous souhaitez recruter des personnes capables de "bien faire leur job" (tout simplement), vous devez impérativement privilégier celles et ceux qui sont doués d'une réelle capacité à appréhender rapidement le poste proposé.

Et... ce n’est pas parce qu’une personne à passé 5 ans dans un poste similaire à celui que vous cherchez à combler qu’elle s’adaptera plus facilement à vos produits, à l’équipe, à votre manière de manager...

Et puis au final cette personne sera t-elle toujours motivée par le poste proposé (en gros le même que celui qu'elle a déjà occupé pendant une demi-décennie) ?

 

A retenir :

#1 - Ne cherchez plus l’expérience en terme de "nombre d’années". Tournez-vous plutôt vers celles et ceux qui ont la capacité d’emmagasiner rapidement de l’expérience et de "faire le job".

#2 - Certains candidats sont capables d'apprendre (bien) plus en un an que d’autres en cinq.

#3 - "Cumul des années" ne riment pas forcément avec "efficacité".

Vos évaluations ont-elles été pensées pour votre société ?

Lorsque vous avez réfléchi à la façon de conduire vos évaluations, vous vous êtes peut-être référé aux « best practices » du milieu. Les résultats de l’évaluation ont un impact clé dans les prises de décisions au quotidien. Alors le réflexe est de conforter son choix par un benchmarking pointu des meilleures pratiques (entretiens structurés, tests d’aptitude, prise de références…), et pourtant…

Pourtant les sociétés qui répliquent les meilleures pratiques d’évaluation ne font pas mieux que celles qui n’utilisent pas ces méthodes (Drogan, O., & Yancey, G.2011). Qu’appendre de cela ? L’application telle quelle de méthodes, même les meilleures, ne donne pas de résultat. Simplement car ce n’est pas la méthode qui fonctionne en elle-même, mais l’application pour laquelle elle a été pensée.

Il est donc crucial de questionner le contexte de votre société, vos objectifs à travers l’évaluation, et la population que vous visez afin d’adapter ces pratiques d’évaluation pour en tirer le meilleur.

Je ne vous apporte pas ici de réponses, en vous invitant juste au questionnement, car de la même façon qu’il n’y a pas de bonnes méthodes « en soi » il n’y a pas de bons conseils qui soient universels. Si toutefois vous souhaitiez faire le point sur vos évaluations et vous assurer d’avoir la démarche la plus efficace, je vous invite à me contacter.

Simon BARON

R&D Manager

sbaron@assessfirst.com

L’évaluation donne du résultat

La dernière étude du groupe Aberdeen conduite auprès de 300 organisations en novembre et décembre 2011 révèle que les entreprises qui utilisent des solutions d’évaluations constatent :

• +10% des objectifs globaux atteints,

• +28% des employés engagés,

• +64% des recrutements réussis,

• Optimisation  du coût par recrutement 2X supérieure,

En comparaison avec les entreprises qui n’utilisent pas d’évaluations.

Traditionnellement, beaucoup d’entreprises perçoivent les tests comme des compléments d’information pour mieux recruter. Mais de plus en plus, elles les utilisent à différents niveaux tels que l’audit de performance, le développement des compétences, la mobilité interne…

Les entreprises les plus performantes selon l’étude ne se contentent pas d’évaluer les potentiels des candidats ou des employés en postes. Elles trouvent le moyen de les associer à des indicateurs quantifiables afin de prendre de meilleures décisions.

La rumeur en entreprise : info ou intox ?

Si chez vous aussi  la « radio moquette » est une des fréquences préférées au travail, pensez à déclencher l’alarme ! Les rumeurs ne seraient pas si insignifiantes qu’elles peuvent paraître mais bien le signe d’un réel mécontentement. Ainsi, lorsque les salariés vivent dans une atmosphère d’inquiétude, le moindre événement acquiert une signification négative. Le bruit court que votre entreprise est menacée par un plan de licenciement? Qu’une profonde restructuration est en marche ? Méfiez vous, ces rumeurs pourraient bien être le reflet d’une angoisse généralisée. Si les ragots en entreprise sont révélateurs du climat social de l’entreprise, ils sont également comme le disait le psychologue Jean-Noël Kapferer, « un puissant levier pour reconstituer une cohésion sociale menacée ». Voici quatre indicateurs tendant à vous expliquer pourquoi se débarrasser de ces mauvaises ondes ne peut être que bénéfique pour votre entreprise.

1. La rumeur : signe clinique d’un style de management trop pesant

Les rumeurs permettent de surmonter les différences statuaires et remédient à un problème de communication personnelle. Face à un supérieur hiérarchique autoritaire qui fait la sourde oreille, la rumeur devient une boîte à confessions où le salarié se délivre des griefs à l'égard de son chef. Il n’est pas facile de contester le discours de son n+1 et le moyen le plus rapide pour échapper un moment à son statut "d'inférieur hiérarchique" est de lancer une rumeur aussi primaire que « Mon supérieur couche avec la secrétaire ».

 

2. La rumeur : moyen cathartique

Selon la psychanalyse, la catharsis est un phénomène de libération à caractère émotionnel résultant de l'extériorisation d'affects refoulés. Tout contexte organisationnel récolte un panier d’affects négatifs tels que la frustration, la haine ou la colère qui génère de l’agressivité chez le salarié. La catharsis permettrait tout simplement d’épurer et d’alléger ce panier d’affects.

3. La rumeur : signe clinique d’immuabilité au changement

Une entreprise dans laquelle la « radio moquette » serait branchée sur les haut-parleurs  pourrait bien annoncer une aversion au changement de la part de ses salariés. Il se peut en effet par exemple, qu’à l’annonce d’un changement organisationnel, les salariés appréhendent la nouvelle situation et fassent ainsi courir des bruits non fondés. La rumeur permet de résister à une annonce délicate et aide à la démystifier. La psychologie clinique du travail considère le phénomène des résistances au changement comme le symptôme du besoin de chaque sujet de se voir reconnu dans son travail et d’être considéré comme contributeur de la société.

 

4. La rumeur : ambivalence névrotique des informations

En communication, lorsque les canaux officiels sont défaillants, les individus ont besoin de construire des informations pour pallier ce manque. La probabilité d’une rumeur s’accroît avec l’ambiguïté de l’information diffusée aux employés, voire à l'absence totale d’information. A défaut d’avoir des données claires concernant son travail, le salarié a tendance à se livrer à son « imaginaire social » afin de diminuer son anxiété.

Kapferer disait à ce propos : "Nous appellerons donc rumeur l’émergence et la circulation dans le  corps  social  d’informations  soit  non  encore  confirmées  publiquement  par  les sources officielles soit démenties par celles-ci".

Non il est n’est pas pathologique en soi de colporter des bruits de fond mais laisser courir une rumeur montre qu’un virus se propage dans l’entreprise. Certains dirigeants préfèrent baisser le son de la « radio-moquette » alors qu’ils devraient changer de fréquence. Prendre conscience de ces éléments c’est penser à bloquer cette station…comme vous avez d’ailleurs réussi à bloquer les réseaux sociaux personnels ! Certes l’organisation sans rumeurs est une utopie mais ne dit-on pas que nous sommes tous normalo-névrosés ? 

 

Restituer les résultats d'un test de personnalité...les (bonnes) questions à poser !

Depuis quelques années, l’utilisation des tests de personnalité s’est très largement démocratisée, que ce soit pour recruter mieux ou pour accompagner le développement des talents en interne… Aujourd’hui, ce serait même un cabinet sur 3 et une entreprise sur 4 qui déploierait des tests pour fiabiliser leurs processus de recrutement et sécuriser la mobilité des collaborateurs !

Si vous êtes vous-même utilisateur(trice) de ce type de solution, vous SAVEZ que l’entretien de restitution constitue un complément absolument INDISPENSABLE aux résultats du test en lui-même…

Envie de tirer le meilleur parti possible de votre test de personnalité ? Voici quelques clés qui devraient vous aider à conduire de (bien) meilleurs entretiens de restitution !

 

CE QU’ÉVALUE (RÉELLEMENT) UN TEST DE PERSONNALITÉ… 

L’objectif des tests de personnalité est de mettre en évidence les traits et les tendances comportementales qui caractérisent un candidat. Ces traits sont souvent issus de modèles largement validés tels que celui des Big Five dont la pertinence a notamment été mise en évidence par Barrick, M. R., & Mount M. K. (1991).

 

LES LIMITES DES TESTS…

Si les tests de personnalité sont capable de dire « quels sont les traits qui caractérisent le candidat », ils ne permettent pas de dire « de quelle façon ces traits se manifesteront de façon concrète » une fois le candidat en poste.

Ex. C’est une chose de savoir qu’un candidat est « créatif ». C’en est une autre que de savoir « comment cette créativité va se manifester » de façon concrète. 2 individus peuvent avoir le même score sur la dimension « créativité ». Pourtant, il y a fort à parier que ces 2 individus expriment différemment leur créativité !

 

POUR ALLER PLUS LOIN ! 

Pour dépasser le simple constat (« Mon candidat est créatif ») et donner du sens aux résultats (« Est-ce que la façon dont mon candidat exprime sa créativité correspond ou pas à ce qui est attendu dans le poste ? »), il convient d’approfondir les résultats avec le candidat  l’occasion d’un entretien « centré sur les comportements ».

 

L’ENTRETIEN CENTRÉ SUR LES COMPORTEMENTS

L’objectif de l’entretien centré sur les comportements est d’amener le candidat a donner des exemples concrets de la façon dont tel ou tel trait impacte directement son comportement au quotidien. 

Les réponses apportées par le candidat à vos questions doivent donc être des « comportements concrets ».

Une fois ces comportements recueillis, charge à vous de savoir si ces comportements sont souhaitables (…ou non !) dans le cadre du métier pour lequel vous recrutez.

 

LES QUESTIONS QUI MARCHENT… ET CELLES QUI NE MARCHENT PAS ! 

Lorsqu’il s’agit d’entretien centré sur les comportements, toutes les questions ne se valent pas !

Voici les caractéristiques des « bonnes » questions et celles des questions « à éviter d’urgence » !

 

LES BONNES QUESTIONS SONT :

Affirmatives : Les bonnes questions permettent au candidat de comprendre clairement ce que l’on attend de lui…à savoir donner des exemples de comportements factuels ! 

Ex. de question affirmative :

« Quelles sont les situations dans lesquelles vous êtes le plus à l’aise pour prendre le leadership ? »

Ex. de question négative ou interro-négative :

« N’y a t’il pas des situations qui favorisent chez vous la prise d’ascendance ? »

Le problème des questions négatives ou interro-négatives, c’est qu’elles sont compliquées à comprendre… tout simplement ! Du coup elles finissent par perdre le candidat. Rappelez-vous toujours ça : Tout ce qui peut parasiter la compréhension de la question doit être banni. La formulation interro-négative en fait parti !

 

Simples : Les bonnes questions sont des questions qui n’investiguent qu’un seul domaine à la fois.

Ex. de question simple :

« De quelle façon se manifeste votre enthousiasme au quotidien ? »

Ex. de question multiple :

« Pouvez-vous me dire de quelle façon se manifeste votre enthousiasme au quotidien ainsi que la manière dont celui-ci joue sur la qualité de vos relations avec les autres, notamment votre équipe ? »

Les questions multiples présentent un risque majeur… celui de voir le candidat ne répondre qu’à une partie seulement des interrogations qui lui sont posées ! Pourquoi ne pas poser à votre candidat plusieurs questions… les une après les autres ?

 

Ouvertes : Les bonnes questions permettent au candidat de se positionner plus finement que par oui ou par non, par A ou par B. La caractéristique d’une question ouverte, c’est qu’elle laisse « vraiment » la place au candidat pour s’exprimer.

Ex. de question ouverte :

« Dans quel contexte vous sente-vous le plus à l’aise pour travailler ? »

Ex. de question fermée :

« Préférez-vous travailler dans une PME ou grande entreprise ? »

Le problème des questions ouvertes, c’est qu’elles dépendent énormément de la capacité / volonté du candidat à rebondir et à développer…

Si le candidat a envie de répondre OUI ou NON a une question fermée, rien ne l’en empêche ! En revanche, face à une question ouverte, il est obligé de développer au moins à minima !

 

Non orientées : Les bonnes questions ne comportent pas d’indication quant à la réponse attendue. Une question non orientée est une question dans laquelle il est impossible de « lire à l’avance ». Si le candidat peut « deviner » d’une façon ou d’une autre quelle est la réponse attendue, votre question est sans doute « orientée ».

Ex. de question orientée :

« Chez nous, l’organisation est particulièrement valorisée. Ca fait même parti de notre ADN ! Et vous ? Comment vous vous situez niveau « organisation » ? »

Ex. de question non orientée :

« Pourriez-vous me donner un exemple concret de situation à l’occasion de laquelle vous avez du faire preuve d’une organisation particulière ? De quoi s’agissait-il ? De quelle façon vous y êtes vous pris ? »

Le problème des questions orientées, c’est qu’elles commandent le type de réponse que le candidat doit donner… Souvent, ce type de question permet d’en savoir plus sur la personne qui la pose que sur les comportements de la personne qui y répond.

 

Centrées sur la recherche de faits : Les bonnes questions permettent de recueillir des exemples de comportements concrets (les faits) que le candidat est susceptible de présenter dans le cadre de son activité professionnelle.

Ex. de question centrée sur la recherche de faits :

« Donnez-moi un exemple de situation à l’occasion de laquelle vous avez dû faire face à un client mécontent ? De quel problème s’agissait-il ? Quelle réponse avez-vous apportée concrètement ? »

Ex. de question non centrée sur la recherche de faits :

>> Appel à l’imagination du candidat

« Imaginez que vous soyez confronté à un client difficile, comment gèreriez-vous le problème ? »

Cette question est une question qui fait appel à l’imagination du candidat, à ses capacités de représentation. On ne lui demande pas ce qu’il a eu l’occasion de démontrer comme comportement mais ce qu’il pense qu’il présenterait comme comportement dans l’hypothèse où la situation fictive viendrait à se manifester…

L’objet de l’entretien centré sur les comportements n’est pas de recueillir des impressions ou des représentations mais des « faits » !

>> Sollicitation de l’avis du candidat

« D’après vos résultats au test, vous semblez plutôt centré sur les détails… qu’en pensez-vous ? »

Cette question vise à obtenir l’aval ou non du candidat vis-à-vis des résultats du test… or ce n’est pas ce qui est recherché ! Vous ne faites pas passer un test de personnalité à un candidat pour savoir si il est d’accord ou non avec les résultats.

 

La question ultime 

Il y a une question qui marche souvent… quasiment à tous les coups même ! L’intérêt de cette question, c’est qu’elle est affirmative, ouverte, non orientée, orientée sur la recherche de faits… et qu’elle fonctionne pour valider n’importe quel trait de personnalité ! 

La voici :

« J’aimerai que vous me disiez de quelle façon votre créativité (persévérance / leadership / empathie… ou tout autre trait que vous souhaitez valider) s’exprime concrètement dans le cadre de votre travail ? »

Un autre exemple :

«  Pouvez-vous me donner un exemple de situation à l’occasion de laquelle vous avez fait preuve de créativité ? »

 

D’UNE FAÇON GÉNÉRALE, 2 TYPES DE QUESTIONS SONT À PRIVILÉGIER :

#1 - Les questions qui visent a identifier la façon dont l’un ou l’autre des traits de personnalité se manifeste concrètement dans le cadre du travail (comportements). 

#2 – Les questions qui visent à identifier le type de situation qui favorise l’expression d’un comportement particulier (situation déclanchantes).

 

5 conseils pour garder le cap et entraîner votre équipe à bon port

La fermeture d’une usine, un changement de direction, l’arrivée d’un nouveau collaborateur…sont autant de gros ou petits changements qui modifient la vie d’une entreprise au quotidien. Comment les gérer, les accompagner, et surtout permettre à son équipe de les intégrer et en tirer le plus de bénéfices possibles ?

Les experts en conduite et accompagnement du changement affirment que si 80 % des projets de changement échouent, c’est à cause de l’incapacité des leaders à s’occuper des problèmes humains.

« The problem in change is that there is too much change, not enough transition » déclarait William Bridges, expert américain dans la conduite des transitions individuelles et organisationnelles.

Si le changement est situationnel, la transition elle correspond aux processus psychologiques qu’un  être humain vit pour traverser ce changement.

Pour éviter que l’annonce d’un changement provoque la mutinerie de votre équipe et que vos beaux projets tombent  à l’eau, voici quelques conseils qui vous aideront à rester le maître à bord.

  

1-   Anticipez les réactions au changement  

Comme manager, même si vous n’êtes pas l’impulseur premier du projet de changement, vous avez la responsabilité d’une équipe et cette dernière a besoin que vous la prépariez en douceur aux remous que le changement risque fort de susciter.

Sauf confidentialité exigée, parlez en à vos collaborateurs les plus proches et convoquez votre équipe (qui aura de toute façon compris que le vent tourne avant même que vous n’ayez commencé à ouvrir la bouche…) pour leur expliquer dans les grandes lignes le projet. En plus de la confiance que vous leur offrez en leur communiquant l’événement, cela vous permet également de savoir quels sont les enthousiastes sur qui vous allez rapidement pouvoir vous appuyer, les pessimistes  qu’il vous faudra convaincre et les craintifs qui auront davantage besoin d’être rassurés.

 

2-   Amortissez le choc

Nous ne sommes pas égaux dans nos réactions aux changements…là où certains voient tout de suite opportunités et progrès, d’autres angoissent ou rejettent l’idée avec violence. Il importe donc que vous vous prépariez à de tels cas de figure…

Elisabeth Kubler Ross, psychiatre et psychologue américaine, a été la première à formaliser les différents stades par lesquels une personne passe lorsqu’elle apprend qu’elle va mourir mais également comment réagit l’entourage après le décès d’un proche. Par extension, cette « courbe du deuil »* comme l’auteur l’appelle peut être utilisée dans le processus psychologique du changement.

Toute personne qui connaît un changement traverserait donc ces quatre étapes :

• ·      Le choc et le déni
• ·      La colère et la frustration
• ·      L’acceptation et l’engagement
• ·      Le dialogue et la négociation

La première phase correspond donc au choc. Qu’il soit positif ou négatif, un changement provoque dans tous les cas une émotion forte.

 

3-   Laissez vos équipiers exprimer leurs frustrations 

Oui la colère est saine ! Rien de pire qu’une fureur contenue et refoulée qui risque fort d’exploser à posteriori et causer pour le coup de vrais ravages. Une fois le choc passé, si vous voulez éviter l’effet cocotte-minute de vos collaborateurs, laissez leur la parole ! Provoquez des entretiens individuels, tenez vous prêt à recevoir des coups (au sens figuré bien entendu…) et surtout acceptez cette colère et n’allez pas trop vite dans la mise en place de nouveaux projets. Une personne qui ne s’attendait pas à être licenciée n’est pas prête à entendre vos explications et vos conseils pour la suite, laissez lui du temps pour accuser le coup et prévoyez de la rencontrer un peu plus tard.

  

4-   Re-mobilisez les 

Ouf enfin le plus dur est passé, l’annonce du changement est derrière vous avec tout ce que cela a entrainé de vagues dans le bateau… ne croyez pas cependant que tout soit terminé pour autant ! Votre projet a été validé par la direction, vos collaborateurs ont réagi plus ou moins bien, il s’agit à présent de les mobiliser ! Appuyez vous sur vos soutiens originels et ne perdez pas à contrario de temps à convaincre les plus hostiles. Confiez leur des responsabilités et ouvrez la gouvernance du projet à tous les talents. Ne cantonnez pas chacun dans son domaine d’activité mais soyez ouvert aux propositions qui vous seront faites. En tenir vraiment compte vous aidera par la suite à coordonnez vos équipes et à organiser votre projet dans le temps.

 

5-  Suscitez leur engagement 

Lorsqu’Univeler décida le rachat de l’usine historique de la moutarde Amora à Dijon en 2008, certains salariés étaient loin de penser qu’un tel événement les propulserait vers un poste de commercial après avoir travaillé à la chaine pendant plusieurs années. Il est très important une fois la phase d’acceptation et de remobilisation terminée que le salarié qui a connu un changement,  puisse rebondir et s’engager à nouveau dans un projet qui ait du sens. La mission d’accompagnement du manager est cruciale à ce dernier stade.

Ainsi, lorsqu’un changement intervient dans la vie de votre entreprise, il importe de respecter ces transitions afin que le rocher rencontré ne prenne pas les dimensions d’un iceberg. Enfin, prenez le temps nécessaire pour accompagner vos collaborateurs et votre conduite du changement aura toutes les chances de se dérouler à la bonne vitesse de croisière.

 

Le stress en entretien de recrutement : toxique ou bénéfique ?

L'entretien de recrutement est ressenti par la majorité d'entre nous comme un des moments les plus stressants de notre vie. Qui d’entre vous ne s’est jamais retrouvé rouge et bredouillant devant un recruteur, submergé par un trop plein d’émotions ? Et qui ensuite ne s'est pas persuadé que ce stress l'avait desservi et avait été contre-productif pour les enjeux qu’une telle rencontre exige…

 

Détrompez-vous ! Vous vous battez contre le mauvais ennemi. Vous pouvez faire du stress votre allié mais attention, seulement dans certaines conditions. C'est ce qu'ont montré deux psychologues américains Yerkes et Dodson au siècle dernier. En entretien d'embauche, l'objectif recherché est d'être performant au regard des attentes du recruteur. Ces deux chercheurs expliquent en effet, que la relation entre stress et performance est linéaire jusqu'à un certain seuil. Autrement dit plus nous stressons et plus nos performances croissent.

Cependant, si l'intensité de la réaction au stress est trop élevée, la performance chute !

Un candidat est plus performant grâce au "bon stress" et moins performant à cause du "mauvais stress". Expliquons-nous : la pression émotionnelle a une fonction vitale. Elle nous permet de faire face à une situation difficile et ainsi de nous aider à nous y adapter au mieux. Elle peut par exemple nous être bénéfique afin de répondre plus pertinemment à une question piège posée par le recruteur.... Le stress fait appel au challenge, au dépassement de soi. C’est ce que l’on appelle le "bon stress", celui qui réveille notre adrénaline et nous tient en alerte.

 

A l’inverse, on parlera de « mauvais stress » lorsque nos émotions, mal utilisées ne réussissent pas à mobiliser suffisamment toutes nos ressources. Ainsi, si notre niveau de stress est trop bas ou absent, nos ressources et notre efficacité seront insuffisantes. Afin de ne pas vous laissez gagner par le « mauvais stress » mais au contraire le transformer en émotions positives, voici quelques solutions :

1// Lorsque vous avez le coeur qui danse le swing, la respiration qui suit le mouvement et que vos muscles sont des spectateurs tétanisés, apprenez à vous relaxer ! C'est un apprentissage.

 La relaxation au contraire du stress n'est pas innée, il en existe plusieurs méthodes, à vous de choisir celle qui vous correspond le mieux !

2// Relativisez ! N'évaluez plus la situation comme stressante mais considérez la comme une erreur de jugement et votre cerveau répondra différemment

Comme disait Alain "Il suffit de se croire esclave pour l'être en effet"

 

Morgan Hyonne

mhyonne@assessfirst.com

 

3 façons de booster son "self-control"

Nous ne sommes pas tous égaux devant le contrôle de soi. Devons-nous nous résigner pour autant? Cet article explore 3 notions qui influencent le contrôle de soi pour mieux le comprendre et le développer.

Le contrôle de soi est perçu comme une des compétences les plus importantes en société, car il s’agit de peser ses choix et ses réactions pour ne pas céder aux tentations primaires telles que l’agressivité ou les décisions impulsives.

Le contrôle de soi est avant tout issu de notre personnalité. Et comme tout aspect de notre personnalité, nous pouvons le développer, ou mettre en place des stratégies pour l’améliorer. Soyons pour autant réaliste, si vous avez l’habitude de céder aux tentations parce que “vous le méritez”, que vous ne supportez pas d’attendre, ou que vous avez tendance à réagir au quart de tour, vous ne deviendrez pas ataraxique suite aux explications à venir. Si vous voulez développer votre self-control, il préférable  d’être conscient d’où vous partez pour avoir des attentes réalistes.

 

1 – La pensée abstraite

Il est toujours aussi surprenant de constater à quel point deux personnes peuvent réagir différemment à un même évènement. Annoncer un changement d’organisation du travail : certains y verront une opportunité là où d’autres le vivront comme une menace. Certes l’optimisme et les valeurs personnelles comptent dans la façon dont nous analysons une situation, mais pas que… Dr Fujita et ses collègues de l’université de l’Ohio ont montré que la maitrise de soi est influencée par la façon dont nous expliquons les choses. Il apparait en effet que le raisonnement abstrait améliore la maitrise de soi.

Une de leur expérience :

Etape 1 : ils ont opéré un test de résistance à la frustration auprès d’étudiants.

Etape 2 : ils les ont séparés en deux groupes. L’un devait réfléchir sur le sujet “pourquoi se tenir en bonne santé?” et l’autre sur “comment se tenir en bonne santé?”.

Etape 3 : ils ont refait passer un test de résistance à la frustration aux étudiants.

Résultats : Les étudiants du groupe “pourquoi” ont mieux résisté à la deuxième passation du test que ceux du groupe “comment”.

Leur explication : le “pourquoi” implique un raisonnement à un niveau abstrait et les implique à penser à la finalité d’une action. Le “comment” implique un raisonnement à un niveau pragmatique, à la façon de dérouler une action et non ses conséquences.

Ce qu’ils ont montré, c’est que les personnes qui ont tendance à raisonner à un niveau abstrait anticipent d’avantage les conséquences de leurs actes et par conséquent ont une meilleure maitrise d’eux-mêmes : pourquoi s’énerver en faisant la queue dans une file de supermarché ou au cinéma?

Si l’on pense la finalité de ce comportement, on comprend que cela ne sert à rien et l’on ne dépense pas son énergie inutilement.

Lorsque l’on pense la finalité d’une action, il est plus facile d’éviter la tentation du moment, plus facile de juger la situation avec recul et objectivité. Donc la prochaine fois que vous vous emportez, demandez-vous pourquoi…

 

2- Les anticipations

Mais il serait trop facile de se dire que le contrôle de soi dépend de notre capacité à réfléchir aux finalités. De manière générale, pour tout le monde, il est plus facile d’avoir une meilleure maitrise de soi pour des situations éloignées dans le temps (Fujita, 2008). Par exemple, nous possédons une meilleure maitrise de nous lorsqu’il s’agit de décider combien de cigarettes nous fumerons demain que de réfléchir au nombre de la journée présente (cet exemple fonctionne aussi avec les carreaux de chocolat).

Nous avons donc le pouvoir de maitriser certains de nos comportements en les anticipant. Alors prenez des engagements…

 

3- La vision globale

Enfin, le contrôle de soi peut être amélioré par une vision globale. La prise de recul est nécessaire pour peser ses comportements. Pour qu’un projet à long terme voit le jour, il est précédé d’un ensemble d’actions quotidiennes cumulées dans le temps. Si nous nous concentrons sur des cas particuliers, nous passons à côté de l’essentiel. Ainsi, on peut être tenté de se permettre des retards “à titre exceptionnel”, parce que ça arrive à tout le monde. Seulement, se permettre CE retard c’est accepter l’idée qu’il pourra y en avoir d’autres et que vous pouvez vous permettre de le refaire. Penser global, c’est penser en terme de principes, et cela évite de céder à un comportement par facilité. 

On a souvent tendance à penser simplement qu’une personne est plus ou moins contrôlée, naturellement. Pourtant, si pour certains cette compétence est une particule directe de leur personnalité, d’autres, par leur raisonnement abstrait, leur capacité à anticiper et leur pensée globale peuvent compenser leur impulsivité naturelle.

 

Simon Baron

R & D manager

sbaron@assessfirst.com